Как менеджеру трудиться эффективно

Труд менеджера – это, прежде всего общение с людьми, анализ информации и принятие решений.

Выполнение данных обязанностей требует от менеджера владения рядом навыков. Ему нужно уметь устанавливать отношения с коллегами, проводить переговоры, поддерживать высокий уровень мотивации у подчиненных, улаживать конфликты, находить источники информации и

распространять полученные данные, принимать решения, располагая лишь скудными или

неясными сведениями, и правильно распределять ресурсы.

МИФ 1: менеджер привык вдумчиво и методично планировать свою работу.

Факт: все больше исследований указывает на то, что менеджеры работают в режиме постоянной гонки. Их действия отличаются кратковременностью, разнообразием и отсутствием последовательности, а сами менеджеры – люди исключительно активные, предпочитающие действовать, а не предаваться длительным размышлениям.

Можем ли мы сказать, что перед нами классический образ менеджера, тщательно планирующего свой рабочий день? Вряд ли. Мы видим, что на самом деле менеджеры просто реагируют на текущие требования своей работы.

Вопреки традиционным представлениям, управленческая работа не способствует погружению в абстрактное планирование. Менеджеры реагируют на внешние обстоятельства: сама работа заставляет их действовать, а не предаваться длительным размышлениям, ведущим к промедлению в делах.

МИФ 2: у эффективного менеджера нет обязанностей, которые надо выполнять регулярно.

Факт: работа менеджера полна рутинных дел. В частности, она предполагает выполнение представительских функций, ведение переговоров и анализ «неофициальной» информации, касающейся отношений компании с внешним миром.

МИФ 3: высшим руководителям нужна обобщенная информация, и лучше всего для этой цели служат официальные управленческие информационные системы.

Факт: менеджеры явно предпочитают устное общение, телефонные разговоры и личные встречи, а не анализ деловых бумаг.

Менеджеры, как правило, придают большое значение «неофициальной» информации, особенно сплетням, слухам и домыслам. Почему? Все дело в их своевременности: сегодняшние

сплетни завтра могут оказаться достоверными фактами. Если менеджер не смог ответить на телефонный звонок и поэтому не узнал, что главный клиент компании, по слухам, играл в гольф с представителем ее основного конкурента, то в следующем квартальном отчете он, возможно, прочтет о небывалом падении объема продаж.

Широкое использование менеджерами устного общения объясняет их нежелание заниматься делегированием полномочий. Одно дело, когда речь идет о передаче подчиненным вполне осязаемых документов, но совсем другое – когда руководителям приходится тратить массу времени на то, чтобы устно ознакомить сотрудника со всеми деталями вопроса, иными  ловами, «перекачать» ему информацию со своего «мозгового компьютера». Иногда бывает  приори ясно, что такой инструктаж наверняка выльется в многочасовые объяснения, поэтому менеджеру проще все сделать самому. Из-за этого руководители обречены вечно мучиться над «дилеммой делегирования»: решать, стоит ли самостоятельно выполнять непомерный объем работы или лучше перепоручить часть задач сотрудникам, которым, однако, все равно "своей головы не приставишь".

МИФ 4: менеджмент стал или в ближайшее время станет профессией и наукой.

Факт: в основе выполнения управленческих операций – составления графика работы, обработки информации, принятия решений и т.д. – лежит глубокий мыслительный процесс, незаметный для окружающих.

>>как же не согласиться.. я руковожу своим глубоким мыслительным процессом ))

Управленческие роли:

Межличностные роли:

1 - Лицо организации

2 - Лидер

- менеджеры обычно сами отвечают за набор и подготовку персонала своего подразделения

- каждый менеджер должен отвечать за мотивацию и поощрение трудовых усилий работников,  тараясь по возможности согласовать их индивидуальные потребности с целями организации

3 - Связующее звено

- осуществлять контакты за пределами вертикальной должностной иерархии

Информационные роли:
1 - Аналитик

- руководитель постоянно изучает окружающую обстановку, стараясь не упустить никакой важной информации

2 - Информатор

- Роль руководителя как информатора заключается в доведении некоторой части конфиденциальной информации до сведения подчиненных, которые в противном случае никогда бы ее не узнали

3 - Выразитель мнения

- он передает некую информацию внешним пользователям

Роли, связанные с принятием решений:

1 - Предприниматель

- В этой роли он ищет возможности для усовершенствования деятельности своей организационной структуры и старается лучше приспособить ее к меняющимся условиям  внешней среды. Согласно своей роли, руководитель компании постоянно находится в поиске новых идей.

2 - Стабилизатор

- роль стабилизатора связана с действиями, которые он вынужден предпринимать под давлением обстоятельств

3 - Распределитель ресурсов

- Именно менеджер определяет, кому и сколько выделить тех или иных средств.

- Трудность положения усугубляется еще и тем, что, с одной стороны, из-за длительных размышлений можно упустить время, а с другой – слишком быстрая реакция нередко чревата неприятными последствиями: поспешное одобрение порой оказывается весьма опрометчивым, а резкое отклонение предложения выбивает из колеи подчиненного, который столько месяцев любовно вынашивал свою идею. Самый простой способ разрешить данную дилемму – отбирать не проекты, а их авторов, то есть утверждать те предложения, которые были внесены людьми, чьему мнению менеджер доверяет.

Однако всегда следовать этому нехитрому правилу невозможно.

4 - Переговорщик

Эффективность менеджера существенно зависит от глубины его понимания сути собственной работы (приведенной выше).

Свободное время никогда не появится само по себе, его нужно находить. Рассчитывать на внезапное появление досуга для уединенных размышлений или общего планирования в той же мере нелепо, как и надеяться на то, что вся производственная нагрузка куда-то волшебным образом испарится.

Но самое главное – менеджеру нужно заниматься самоанализом: только тогда он сможет  постоянно продвигаться в профессиональном развитии.

Перечень вопросов, призванных помочь менеджерам лучше понять самих себя и суть своей работы - см. внизу страницы.

Аминь.

(Генри Минцберг, «Профессия менеджер: мифы и реальность» )




Менеджер, пойми себя! задай себе вопросы!

1. Откуда и каким образом я получаю информацию?

Не могу ли я использовать свои связи с большей пользой?

Нельзя ли перепоручить часть аналитической работы другим сотрудникам?

В каких областях моя осведомленность оставляет желать лучшего, и как я могу добиться того, чтобы другие снабжали меня нужной информацией?

Достаточно ли действенны те умозрительные модели, которые я использую для осмысления ситуации внутри организации и вне нее?

2. Какого рода информацию я довожу до сведения своих подчиненных?

Насколько она для них важна?

Не слишком ли много информации я склонен оставлять при себе из-за того, что ее распространение потребовало бы больших затрат времени или хлопот?

Что нужно сделать для того, чтобы сотрудники получали больше информации,

позволяющей им принимать наилучшие решения?

3. Не тороплюсь ли я действовать, не дождавшись поступления информации?

А может быть, я так долго бездействую, стараясь узнать максимум сведений, что упускаю благоприятные возможности?

4. В каком темпе произвожу я изменения в своей компании?

Достаточно ли сбалансировано они протекают? Не грозят ли бизнесу застой или хаотичность?

Достаточно ли внимательно проанализировано возможное влияние этих изменений на будущее организации?

5. Хватает ли у меня знаний, чтобы выносить вердикты по поводу тех предложений, которые поступают от подчиненных?

Возможно, часть функций по утверждению проектов мне стоит передать другим сотрудникам?

А не возникает ли у нас сложностей с координацией работы из-за того, что работники и так уже слишком много решений принимают самостоятельно?

6. Каково мое представление о будущем организации?

Или эти планы пока не обрели в моем мозгу четких очертаний?

Может быть, их стоит ясно сформулировать, чтобы сотрудники ориентировались на них при принятии решений?

Или мне, наоборот, нужно проявлять больше гибкости, чтобы при желании эти планы менять?

7. Как подчиненные реагируют на мой стиль руководства?

Достаточно ли я осознаю ответственность за свои действия на столь влиятельной должности?

Правильно ли я понимаю восприятие моих поступков окружающими?

Удается ли мне находить верный баланс между «кнутом и пряником»?

Не подавляю ли я инициативу?

8. Какого рода внешние связи я поддерживаю и каким образом?

Много ли времени я на это трачу?

Возможно, с некоторыми людьми мне следовало бы общаться более тесно?

9. Подчиняется ли мой распорядок дня определенной системе или я просто реагирую на требования текущего момента?

Удается ли мне уделять внимание нескольким вопросам одновременно или я склонен сосредоточиваться на одной конкретной функции (проблеме) только потому, что она кажется мне интересной?

Существуют ли отдельные виды работ, которые получаются у меня лучше других?

Бывают ли у меня пики работоспособности в какие-то конкретные часы или дни недели?

Учтено ли это в моем рабочем графике?

Может ли составлением моего расписания заняться кто-то еще (помимо секретаря)?

10. Не загоняю ли я себя на работе?

Как нагрузка отражается на моей работоспособности?

Может быть, имеет смысл почаще заставлять себя делать перерывы или сбавить темп работы?

11. Не отношусь ли я к своей работе слишком небрежно?

Способен ли я менять эмоциональный настрой так быстро и часто, как того требует работа?

Возможно, мне нужно реже прерываться и меньше перескакивать с одного дела на другое?

12. Не слишком ли много времени я трачу на решение конкретных текущих вопросов?

Не превратился ли я в раба постоянной гонки и напряженного ритма работы?

Не утратил ли я способности к концентрации?

Достаточно ли внимания уделяю я ключевым проблемам?

Может, мне нужно больше читать и глубже изучать определенные вопросы?

Способен ли я проявлять больше вдумчивости?

Есть ли в этом необходимость?

13. Правильно ли я использую различные средства общения?

Умею ли я извлечь из них максимум пользы?

Не слишком ли я увлекаюсь непосредственным личным общением с избранными сотрудниками, преграждая, таким образом, доступ к информации остальным подчиненным?

Планирую ли я большинство совещаний заранее?

Достаточно ли времени я уделяю непосредственному личному наблюдению за ходом работы или я далек от того ядра, где кипит истинная жизнь организации?

14. Как я сочетаю свои личные права и обязанности?

Не съедают ли последние все мое время?

Каким образом я могу снять с себя часть функций, но при этом не выпустить из

рук бразды правления?

Могу ли я обратить свои обязанности себе же во благо?