Кто важнее?

В журнале Men's health за ноябрь была небольшая заметка. 
Называлась «Я – прежде всего.»

Медсестра из Австралии Бронни Уэр составила «Топ-5» вещей, о которых сокрушались умирающие люди.

Прочти и сделай выводы:

1) Жаль мне не хватило храбрости, чтобы прожить свою жизнь так, как я хотел сам, а не так, как хотели от меня другие.

2) Зачем я работал так много? Ничего в жизни не видел, кроме работы.

3) Почему я всегда стеснялся демонстрировать свои чувства?

4) Зря я не поддерживал контакты с друзьями.

5) И почему я только не позволил себе самому быть счастливым? Всё откладывал до лучших времён.

Ну что, вы в Топ-е?
Я кажется да ((

Как менеджеру трудиться эффективно

Труд менеджера – это, прежде всего общение с людьми, анализ информации и принятие решений.

Выполнение данных обязанностей требует от менеджера владения рядом навыков. Ему нужно уметь устанавливать отношения с коллегами, проводить переговоры, поддерживать высокий уровень мотивации у подчиненных, улаживать конфликты, находить источники информации и

распространять полученные данные, принимать решения, располагая лишь скудными или

неясными сведениями, и правильно распределять ресурсы.

МИФ 1: менеджер привык вдумчиво и методично планировать свою работу.

Факт: все больше исследований указывает на то, что менеджеры работают в режиме постоянной гонки. Их действия отличаются кратковременностью, разнообразием и отсутствием последовательности, а сами менеджеры – люди исключительно активные, предпочитающие действовать, а не предаваться длительным размышлениям.

Можем ли мы сказать, что перед нами классический образ менеджера, тщательно планирующего свой рабочий день? Вряд ли. Мы видим, что на самом деле менеджеры просто реагируют на текущие требования своей работы.

Вопреки традиционным представлениям, управленческая работа не способствует погружению в абстрактное планирование. Менеджеры реагируют на внешние обстоятельства: сама работа заставляет их действовать, а не предаваться длительным размышлениям, ведущим к промедлению в делах.

МИФ 2: у эффективного менеджера нет обязанностей, которые надо выполнять регулярно.

Факт: работа менеджера полна рутинных дел. В частности, она предполагает выполнение представительских функций, ведение переговоров и анализ «неофициальной» информации, касающейся отношений компании с внешним миром.

МИФ 3: высшим руководителям нужна обобщенная информация, и лучше всего для этой цели служат официальные управленческие информационные системы.

Факт: менеджеры явно предпочитают устное общение, телефонные разговоры и личные встречи, а не анализ деловых бумаг.

Менеджеры, как правило, придают большое значение «неофициальной» информации, особенно сплетням, слухам и домыслам. Почему? Все дело в их своевременности: сегодняшние

сплетни завтра могут оказаться достоверными фактами. Если менеджер не смог ответить на телефонный звонок и поэтому не узнал, что главный клиент компании, по слухам, играл в гольф с представителем ее основного конкурента, то в следующем квартальном отчете он, возможно, прочтет о небывалом падении объема продаж.

Широкое использование менеджерами устного общения объясняет их нежелание заниматься делегированием полномочий. Одно дело, когда речь идет о передаче подчиненным вполне осязаемых документов, но совсем другое – когда руководителям приходится тратить массу времени на то, чтобы устно ознакомить сотрудника со всеми деталями вопроса, иными  ловами, «перекачать» ему информацию со своего «мозгового компьютера». Иногда бывает  приори ясно, что такой инструктаж наверняка выльется в многочасовые объяснения, поэтому менеджеру проще все сделать самому. Из-за этого руководители обречены вечно мучиться над «дилеммой делегирования»: решать, стоит ли самостоятельно выполнять непомерный объем работы или лучше перепоручить часть задач сотрудникам, которым, однако, все равно "своей головы не приставишь".

МИФ 4: менеджмент стал или в ближайшее время станет профессией и наукой.

Факт: в основе выполнения управленческих операций – составления графика работы, обработки информации, принятия решений и т.д. – лежит глубокий мыслительный процесс, незаметный для окружающих.

>>как же не согласиться.. я руковожу своим глубоким мыслительным процессом ))

Управленческие роли:

Межличностные роли:

1 - Лицо организации

2 - Лидер

- менеджеры обычно сами отвечают за набор и подготовку персонала своего подразделения

- каждый менеджер должен отвечать за мотивацию и поощрение трудовых усилий работников,  тараясь по возможности согласовать их индивидуальные потребности с целями организации

3 - Связующее звено

- осуществлять контакты за пределами вертикальной должностной иерархии

Информационные роли:
1 - Аналитик

- руководитель постоянно изучает окружающую обстановку, стараясь не упустить никакой важной информации

2 - Информатор

- Роль руководителя как информатора заключается в доведении некоторой части конфиденциальной информации до сведения подчиненных, которые в противном случае никогда бы ее не узнали

3 - Выразитель мнения

- он передает некую информацию внешним пользователям

Роли, связанные с принятием решений:

1 - Предприниматель

- В этой роли он ищет возможности для усовершенствования деятельности своей организационной структуры и старается лучше приспособить ее к меняющимся условиям  внешней среды. Согласно своей роли, руководитель компании постоянно находится в поиске новых идей.

2 - Стабилизатор

- роль стабилизатора связана с действиями, которые он вынужден предпринимать под давлением обстоятельств

3 - Распределитель ресурсов

- Именно менеджер определяет, кому и сколько выделить тех или иных средств.

- Трудность положения усугубляется еще и тем, что, с одной стороны, из-за длительных размышлений можно упустить время, а с другой – слишком быстрая реакция нередко чревата неприятными последствиями: поспешное одобрение порой оказывается весьма опрометчивым, а резкое отклонение предложения выбивает из колеи подчиненного, который столько месяцев любовно вынашивал свою идею. Самый простой способ разрешить данную дилемму – отбирать не проекты, а их авторов, то есть утверждать те предложения, которые были внесены людьми, чьему мнению менеджер доверяет.

Однако всегда следовать этому нехитрому правилу невозможно.

4 - Переговорщик

Эффективность менеджера существенно зависит от глубины его понимания сути собственной работы (приведенной выше).

Свободное время никогда не появится само по себе, его нужно находить. Рассчитывать на внезапное появление досуга для уединенных размышлений или общего планирования в той же мере нелепо, как и надеяться на то, что вся производственная нагрузка куда-то волшебным образом испарится.

Но самое главное – менеджеру нужно заниматься самоанализом: только тогда он сможет  постоянно продвигаться в профессиональном развитии.

Перечень вопросов, призванных помочь менеджерам лучше понять самих себя и суть своей работы - см. внизу страницы.

Аминь.

(Генри Минцберг, «Профессия менеджер: мифы и реальность» )




Менеджер, пойми себя! задай себе вопросы!

1. Откуда и каким образом я получаю информацию?

Не могу ли я использовать свои связи с большей пользой?

Нельзя ли перепоручить часть аналитической работы другим сотрудникам?

В каких областях моя осведомленность оставляет желать лучшего, и как я могу добиться того, чтобы другие снабжали меня нужной информацией?

Достаточно ли действенны те умозрительные модели, которые я использую для осмысления ситуации внутри организации и вне нее?

2. Какого рода информацию я довожу до сведения своих подчиненных?

Насколько она для них важна?

Не слишком ли много информации я склонен оставлять при себе из-за того, что ее распространение потребовало бы больших затрат времени или хлопот?

Что нужно сделать для того, чтобы сотрудники получали больше информации,

позволяющей им принимать наилучшие решения?

3. Не тороплюсь ли я действовать, не дождавшись поступления информации?

А может быть, я так долго бездействую, стараясь узнать максимум сведений, что упускаю благоприятные возможности?

4. В каком темпе произвожу я изменения в своей компании?

Достаточно ли сбалансировано они протекают? Не грозят ли бизнесу застой или хаотичность?

Достаточно ли внимательно проанализировано возможное влияние этих изменений на будущее организации?

5. Хватает ли у меня знаний, чтобы выносить вердикты по поводу тех предложений, которые поступают от подчиненных?

Возможно, часть функций по утверждению проектов мне стоит передать другим сотрудникам?

А не возникает ли у нас сложностей с координацией работы из-за того, что работники и так уже слишком много решений принимают самостоятельно?

6. Каково мое представление о будущем организации?

Или эти планы пока не обрели в моем мозгу четких очертаний?

Может быть, их стоит ясно сформулировать, чтобы сотрудники ориентировались на них при принятии решений?

Или мне, наоборот, нужно проявлять больше гибкости, чтобы при желании эти планы менять?

7. Как подчиненные реагируют на мой стиль руководства?

Достаточно ли я осознаю ответственность за свои действия на столь влиятельной должности?

Правильно ли я понимаю восприятие моих поступков окружающими?

Удается ли мне находить верный баланс между «кнутом и пряником»?

Не подавляю ли я инициативу?

8. Какого рода внешние связи я поддерживаю и каким образом?

Много ли времени я на это трачу?

Возможно, с некоторыми людьми мне следовало бы общаться более тесно?

9. Подчиняется ли мой распорядок дня определенной системе или я просто реагирую на требования текущего момента?

Удается ли мне уделять внимание нескольким вопросам одновременно или я склонен сосредоточиваться на одной конкретной функции (проблеме) только потому, что она кажется мне интересной?

Существуют ли отдельные виды работ, которые получаются у меня лучше других?

Бывают ли у меня пики работоспособности в какие-то конкретные часы или дни недели?

Учтено ли это в моем рабочем графике?

Может ли составлением моего расписания заняться кто-то еще (помимо секретаря)?

10. Не загоняю ли я себя на работе?

Как нагрузка отражается на моей работоспособности?

Может быть, имеет смысл почаще заставлять себя делать перерывы или сбавить темп работы?

11. Не отношусь ли я к своей работе слишком небрежно?

Способен ли я менять эмоциональный настрой так быстро и часто, как того требует работа?

Возможно, мне нужно реже прерываться и меньше перескакивать с одного дела на другое?

12. Не слишком ли много времени я трачу на решение конкретных текущих вопросов?

Не превратился ли я в раба постоянной гонки и напряженного ритма работы?

Не утратил ли я способности к концентрации?

Достаточно ли внимания уделяю я ключевым проблемам?

Может, мне нужно больше читать и глубже изучать определенные вопросы?

Способен ли я проявлять больше вдумчивости?

Есть ли в этом необходимость?

13. Правильно ли я использую различные средства общения?

Умею ли я извлечь из них максимум пользы?

Не слишком ли я увлекаюсь непосредственным личным общением с избранными сотрудниками, преграждая, таким образом, доступ к информации остальным подчиненным?

Планирую ли я большинство совещаний заранее?

Достаточно ли времени я уделяю непосредственному личному наблюдению за ходом работы или я далек от того ядра, где кипит истинная жизнь организации?

14. Как я сочетаю свои личные права и обязанности?

Не съедают ли последние все мое время?

Каким образом я могу снять с себя часть функций, но при этом не выпустить из

рук бразды правления?

Могу ли я обратить свои обязанности себе же во благо?

Книга о том, как работает йога

Майкл Роуч "Как работает йога".

Увлекательная ненагружающая книга про то, как работет йога.
Больше похожа на сказку с хорошим концом :)
Но ценных мыслей на "подумать" я из нее все же набралась.

Так что советую.

Скачать можно тут.

Вечный вопрос - как находить время на учебу?

Читать статью, включая комментарии!
http://dou.ua/columns/uchitsya-uchitsya-i-eshyo-gdekogdakak/?utm_source=20120214&utm_medium=email&utm_campaign=CM


Еще вот понравился монолог на тему самомотивации:

Самый целеустремленный человек - который очень хочет в туалет.
Все преграды кажутся несущественными.
Кроме Цели.
Согласитесь, смешно слышать фразы типа:
- я описался, потому что не было времени сходить в туалет.
- я был слишком уставший...
- да, конечно - завтра схожу))
- я описался - потому что потерял надежду... Я не верил что смогу добежать.
- ну конечно. Он то добежал. У него ноги вон какие длинные...
- я слишком глуп чтобы это сделать...
- я уже 5 раз описывался. У меня никогда не получится добежать...
- это явно не для меня.
- я постучался в туалет - но мне не открыли...
- мне не хватило мотивации...
- у меня была депрессия...
- у меня нет денег, я не могу себе этого позволить!....

Как можно обойтись без менеджеров - опыт компании 37signals

Перевод статьи Джейсона Фрида (Jason Fried) "Why I Run a Flat Company". Джейсон — один из основателей компании 37signals и соавтор книг "Getting Real" и "Rework".

Несколько месяцев назад в компании 37signals, которую я возглавляю, случилось необыкновенное событие: мы расстались с одним из наших сотрудников. Казалось бы, что в этом необычного? Но дело в том, что в нашей компании подобное происходит крайне редко. За 11 лет работы мы потеряли всего лишь пять человек, причем один из них вернулся к нам семь лет спустя.

Удивителен даже не сам факт того, что мы расстались с нашим сотрудником. Удивительна причина нашего расставания: нас не устраивал уровень его карьерных амбиций. Причем проблема была вовсе не в их отсутствии: напротив, он хотел гораздо больше, чем мы могли ему дать.

Сотрудница, о которой пойдет речь (это была женщина), в течение трех лет работала у нас инженером технической поддержки, и всё это время показывала превосходные результаты. Она была аккуратна, инициативна и исполнительна. Но в один прекрасный момент она заявила, что доросла до должности менеджера. Причем она стремилась именно к обязанностям руководителя: текущая зарплата ее полностью устраивала.

Казалось бы, что плохого в таком желании? Целеустремленные сотрудники, добровольно стремящиеся к большей ответственности, — разве это не мечта любого предпринимателя? Нередко компании просто из кожи вон лезут, лишь бы придумать новую должность или новый набор должностных обязанностей для того, чтобы заинтересовать и мотивировать своих работников.

В нашей компании всегда было несколько другое отношение к карьерному росту. Мы не сторонники так называемого вертикального роста, когда человек постепенно дорастает до менеджерской позиции, затем до руководителя подразделения и спустя несколько лет становится вице-президентом компании. Мы нацелены на горизонтальный карьерный рост, когда сотрудники изучают свою предметную область на всё более глубоком уровне и становятся высококлассными специалистами. Мы нанимаем людей, которые хотят стать мастерами своего дела: дизайнеров, которые хотят стать отличными дизайнерами (а не арт-директорами) и разработчиков, которые хотят стать классными программистами (а не менеджерами над программистами).

Вместо того, чтобы поощрять сотрудников повышением в должности (а более высокая должность чаще всего оказывается руководящей, и человек начинает заниматься административными задачами, а не своим любимым делом), мы поощряем сотрудника новыми, более сложными задачами в рамках его компетенции. Еще в наборе поощрений у нас есть зарплаты, которые значительно выше рынка, дополнительный выходной каждую неделю в летние месяцы, и достаточно либеральная политика по отгулам.

Схема горизонтального роста превосходно работала не один год, но с ростом компании (сейчас у нас уже 26 сотрудников) начала давать сбои. Многие предприниматели знают, что как только бизнес дорастает до определенного размера, его владельцу приходится думать о вещах, о которых он раньше и не задумывался. В нашем случае такими вещами оказались термины из мира HR: отделы, менеджеры и названия должностей.

Когда мы выстраивали свою компанию, мы стремились не только обходиться как можно меньшим количеством сотрудников, но и придерживаться горизонтальной организационной структуры. Под горизонтальной структурой я подразумеваю отсутствие иерархии: у нас в штате восемь программистов, но нет техдиректора. У нас пять дизайнеров, но нет арт-директора. Наш отдел техподдержки состоит из пяти человек, но и они работают без выделенного менеджера. Директора по маркетингу (как и отдела маркетинга в целом) у нас тоже нет, но это уже совсем другая история.

Дело в том, что мы не можем себе позволить содержать людей, которые не делают видимой работы. Каждый наш сотрудник напрямую участвует в создании продуктов: технические писатели пишут документацию, дизайнеры разрабатывают интерфейсы, программисты пишут код, а системные администраторы следят за тем, чтобы серверы были в добром здравии. Мы не видим нужды в менеджерах-посредниках, вся работа которых заключается в том, чтобы говорить другим людям, что им делать.

Пару раз мы экспериментировали и повышали рядовых сотрудников до менеджеров. Иногда это приносило пользу, а иногда и нет. Но в целом статистика показала, что команды, которые работают сами по себе, показывают лучшие результаты, чем команды, во главе которых стоит менеджер. И в тех случаях, когда работа команды требует организации и управления, мы стараемся делать так, чтобы команда была самоорганизующейся.

Так, однажды мы наняли выделенного менеджера для управления нашим отделом техподдержки. В его обязанности входило просматривание саппортных тикетов, отслеживание вежливого тона в переписке с клиентами и контроль за скоростью ответов на запросы клиентов. Иногда менеджер сам брался за переписку, но все же основной его задачей было приглядывать за работой отдела и улучшать ее.

В итоге никакой реальной пользы от привлечения этого менеджера мы не увидели, и его пришлось уволить. Проблема была не в нем самом (это был отличный парень, прекрасно разбиравшийся в управлении людьми, и мы помогли ему найти другую работу). Проблема была в том, что этой команде менеджер был не нужен: она прекрасно работала безо всякого руководства. Но изначально мы этого не знали, и именно поэтому решились на такой эксперимент. К тому же, мы планировали расширять этот отдел и поэтому думали, что организационная структура ему не помешает: ведь чем больше команда, тем более необходимой становится жесткая структура в ней.

Но благодаря этому эксперименту мы поняли, что жесткое назначение менеджера и создание вертикальной иерархии — не единственный способ организовать работу команды. Гораздо более интересный вариант — сделать команду самоорганизующейся. В итоге, сейчас в нашем отделе техподдержки нет менеджера, но зато есть переходящая должность тимлидера: каждую неделю один из сотрудников отдела берет на себя организационные задачи, а спустя неделю его сменяет кто-то другой.

Огромное преимущество такого подхода в том, что он позволяет избавиться от вечного непонимания между менеджерами и исполнителями, когда ни те, ни другие толком не представляют, что происходит по другую сторону баррикад. В нашей ситуации каждый сотрудник знает, что вскоре ему самому придется оказаться в кресле руководителя, поэтому к своему текущему руководителю он относится с большим пониманием. Это напоминает мне высказывание американского философа XX века Джона Ролза (John Rawles): «Самый справедливый свод правил — тот, с которым согласится каждый человек, не зная заранее, какой властью он будет наделен». Возвращаясь же к эффективности нашей команды — такая «карусель» оказалась чрезвычайно полезным приемом: команда стала работать гораздо слаженнее, и клиенты были довольны как никогда.

Еще один урок, который мы извлекли из этой истории, заключается в следующем: отсутствие горизонтального роста может попросту навредить команде. Если в вашей команде есть несколько амбициозных людей, желающих стать менеджерами в классическом смысле, и вы повышаете до руководящей должности только одного из них, то остальные сотрудники будут чувствовать себя в тупике. А возможность горизонтального роста позволяет каждому члену команды развиваться, никому не мешая и ни с кем не конкурируя.

А что же случилось с нашей сотрудницей, которой стало тесно на ее должности? Мы решили не повышать ее до менеджера, и она ушла из компании. Конечно, увольнение человека — неприятное событие и для сотрудника, и для компании. Но как владелец бизнеса, я должен думать на долгую перспективу. Повышать человека до руководящей должности только потому, что он вырос из своих текущих обязанностей, неразумно. Добавление менеджера в команду недвусмысленно говорит о том, что вы отказываетесь от горизонтальной организационной структуры и начинаете выстраивать классическую иерархическую лестницу. Мы пока не готовы к такому развитию событий (и, надеюсь, никогда не пойдем этим путем).

В конечном итоге история нашей героини закончилась хорошо: она не нашла себе новую работу, но зато организовала собственный бизнес. Теперь она сама себе начальница, и ее дела идут отлично. Со своей стороны мы дали ей несколько ценных советов по ведению бизнеса и помогли ей в раскрутке ее продукта. В итоге все остались довольны.

Действительно ли мы хотим решать проблемы?

Не сомневаюсь, что хотим!

А что если детальнее рассмотреть ситуации?

Приходит например подчиненный к своему начальнику и говорит: тут вот есть проблема - мне не хватает информации по моей задаче. Я пытался связаться с таким-то товарищем, но он постоянно занят, у него много задач, и мы никак не пообщаемся насчет моей проблемы. А помочь может только он - у него буквально все ответы на мои вопросы. Короче я не могу продвинуться по своей задаче вперед.
Что делает начальник? Конечно же идет к тому занятому товарищу, договаривается с ним, когда у него будет свободная минутка и он смог бы ответить на пару очень важных вопросов. Товарищ вроде и не сопротивляется, понимает, что дело общее - надо помочь.
Ну ок, встретились подчиненный с вопросами и товарищ с ответами. Поговорили, обсудили, разошлись.

Через какое-то время начальник спрашивает у подчиненного - как мол задача, продвинулась? Нет, - говорит подчиненный, - не продвинулась. Товарищ что-то такое ответил, но это все не подходит для решения моей задачи.
Что делать... Начальник интересуется, как же он может помочь подчиненному решить проблему и закончить задачу?
Ну как, как... Вон товарищ говорит надо применять подход А, а я думаю надо совсем не так, надо пойти путем Б.
И что? - спрашивает начальник.
Что, что... я с ним не согласен.
И что? - опять спрашивает начальник. Что делать-то?
Что, что... попробую путь Б.


Вопрос: подчиненный пытался решить проблему или просто найти человека, который согласится с его подходом к решению задачи, и самоутвердиться?

Мораль: анализируй себя! узнай свои истинные мотивы!
Часто мы сами себя обманываем, еще обманываем окружающих (несознательно), из-за чего теряем время свое и людей вокруг.
Если таки хочется себя пообманывать, то делай это наедине с собой, не вовлекай других - они тоже заняты самообманом ;)

Итоги и планы

Анализировала сегодня цели, поставленные на этот год, и составляла цели на следующий год.

За этот год достигнута половина поставленных на этот год целей! Радуюсь сильно, так как половина из них казалась вообще нереальной на начало года, вторая половина - смутно реальной. А достижения-то все равно есть! Мистика или я таки приложила усилий? ))

На следующий год записала 3 основные цели. Очень четко понимаю, для чего они мне нужны и уже прикинула шаги, которые нужно будет сделать, чтобы их достичь.
Приятно!
Довольна собой, но нос держу в поле зрения, чтоб не задрался случайно )


Цели получились направленными на узнавание себя, развитие себя. Это все влияние йоги )


В голове царит какое-то заразительное спокойствие и позитивный настрой. Мысли уносятся вдаль, в ушах звенит музыка... Да я походу медитирую! )))